Analyse

Quelle place l’immobilier tient-il au sein de la stratégie globale d’une entreprise ? Le courtier Jones Lang LaSalle s’est penché sur la question en réalisant une étude qui a porté sur 545 entreprises réparties dans 39 pays. Sont passés à la moulinette des questions et réponses les membres des comités de direction et les responsables immobiliers.

Cinq grosses tendances se dégagent de l’étude.

1. Des CA plus exigeants. Autrefois, une entreprise désireuse de s’implanter quelque part s’interrogeait sur le coût du bâtiment, sa superficie et son emplacement. Aujourd’hui, les patrons veulent en savoir plus. « Le taux d’occupation, le ratio du coût par mètre carré, le coût des employés ou la surface par équivalent temps plein sont quelques exemples de sujets auxquels ils veulent désormais avoir une réponse précise, avance Vincent Querton, le patron de JLL Benelux. Les conseils d’administration sont clairement en attente d’une performance accrue de leur immobilier. » Aujourd’hui, la stratégie à long terme a pris le pas sur la tactique. « Les équipes immobilières doivent être beaucoup plus pro-réactives que par le passé », insiste Eric Orban, responsable du secteur Corporate Solutions chez JLL.

2. Une accélération de l’outsourcing. C’est une conséquence de la première tendance. Puisque les entreprises veulent plus d’infos, elles s’adressent de plus en plus à des spécialistes pour les obtenir : les consultants immobiliers. De véritables relations commerciales se nouent, qui seront très souvent inscrites sur le long terme. « En 2011 (NDLR : lors de la précédente étude), 24 % des entreprises interrogées ne faisaient pas du tout appel à des ressources externes pour leurs projets immobiliers. Deux ans plus tard, elles ne sont plus que 8 % », se réjouissent en chœur Vincent Querton et Eric Orban… tout en se frottant les mains.

3. La transformation de l’environnement de travail. Puisque la crise perdure, les entreprises cherchent par tous les moyens à améliorer la productivité de leurs employés. Et cela passe (aussi) par un meilleur environnement de travail. « Cela remotive le personnel et retient ou attire les talents, confirme à ce sujet Vincent Querton. Prenons l’exemple de Deloitte Belgium. L’entreprise est installée en périphérie sous trois toits différents. Ils vont déménager dans le futur bâtiment Gateway situé sur le site de l’aéroport de Bruxelles-National. Les employés pourront bénéficier des services offerts par l’aéroport, comme les boutiques ou les restaurants. Et je ne parle pas ici des facilités en termes de transport. Zaventem sera idéalement desservi par l’avion, le train et le bus. La situation sera tellement excellente que Deloitte y installera son centre de formation européen ! »

4. Le responsable immobilier devient un animateur important. Pas de bon projet immobilier sans une bonne collaboration entre les différents départements d’une entreprise (ressources humaines, informatique, finances, juridique). À l’avenir, cette collaboration ne sera plus épisodique, autour d’un projet ponctuel, mais bien permanente. L’enquête démontre que le pôle immobilier joue un rôle fédérateur.

5. S’installer sur les marchés émergents. C’est la cinquième tendance de l’étude : il ne faut surtout pas laisser passer le train des pays émergents sous peine de rester à pied par la suite. Citons surtout ici la Chine, mais aussi l’Inde, le Brésil et la Russie. Attention toutefois : on n’ouvre pas des bureaux à Shenzhen, Pondichéry, Belo Horizonte ou Sotchi comme on le ferait à Bruxelles ou à Londres. Ces marchés sont d’une grande opacité et ne pas en connaître les obligations légales et les us et coutumes peut mener à de folles dépenses qui auraient pu être évitées.

Et la Belgique dans tout ça, nous direz-vous ? « La gestion rigoureuse du secteur immobilier est un des leviers permettant d’améliorer la compétitivité et la productivité des entreprises, un enjeu crucial dans un pays où les coûts salariaux sont parmi les plus élevés d’Europe, assure Eric Orban. L’immobilier est aujourd’hui considéré comme un outil qui doit être utilisé le plus souvent possible. »

Et Vincent Querton d’enfoncer encore un petit peu plus le clou. « Notre grande expertise nous a permis de traverser la crise sans dommages majeurs, dit-il ainsi. En 1999, le cours de l’action de Jones Lang LaSalle était de 15 dollars. Elle est montée à 110 dollars juste avant la crise (en 2008). Aujourd’hui, elle tourne autour des 100 dollars… »

Et le CEO de conclure par une attention à l’égard des journalistes de la presse présents dans la salle : « Comme vous, notre travail consiste aujourd’hui à gérer des informations pour les transformer ensuite en stratégies. Mais la grande différence avec vous est que nous ne savons pas écrire… »

Un piètre écrivain, cela reste encore à démontrer, mais un beau parleur sûrement…