SERIE (2) DistributionL'intégration de l'enseigne belge dans Carrefour semble a priori lui profiter GB rentre enfin gagnant « Plus loin, plus vite, plus fort » « La situation aurait été très grave sans cet adossement »

GB tire les premiers bénéfices de son intégration dans Carrefour. Le déclin est enrayé. Pour Roland Vaxelaire, cet adossement était vital.

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L'intégration de l'enseigne belge dans Carrefour semble a priori lui profiter

GB rentre enfin gagnantSÉRIE (2)

JEAN-FRANÇOIS MUNSTER

Il y a un an, GIB annonçait sa liquidation (avant que les parts ne soient rachetées par CNP et Ackermans & Van Haaren). L'un des fleurons de l'économie belge terminait de s'effeuiller. En l'espace de quelques années, il aura presque tout cédé : GB à Carrefour, Inno à Kaufhof (Allemagne), Auto5 à Norauto (F), l'immobilier à Redevco (PB), Brico à Vendex (PB), Club à Proxis, Lunch Garden à Carestel.... Ces adossements, pour la plupart à des groupes étrangers, ont-ils été bénéfiques ? Quel premier bilan peut-on en tirer ? Focus sur la cession la plus symbolique et la plus stratégique, celle de GB.

En janvier dernier, Carrefour Belgique annonçait fièrement avoir fait progresser son chiffre d'affaires de 5,1%. Mieux la société arrivait à gagner un peu d'argent. Le nirvana pour une entreprise qui, lorsqu'elle battait pavillon belge, était frappée d'incapacité chronique à générer des bénéfices.

De restructuration en restructuration, GB n'en finissait pas d'être en crise. En 1993, le consultant Mac Kinsey dresse la liste des problèmes : prix peu concurrentiels, coûts trop importants, notamment en matière salariale, productivité trop faible. Le jugement est sans appel et le remède de cheval qui sera administré au malade (départ de 3.300 équivalents temps plein) ne portera ses fruits que quelques années. En 1997, GB replonge. Son principal problème, explique Roland Vaxelaire, ancien administrateur délégué, c'était le chiffre d'affaires qui demeurait insuffisant au vu des surfaces dont il disposait. Mais les coûts étaient aussi trop élevés. Ils augmentaient plus vite que le chiffre d'affaires d'où l'effet ciseau. Ce n'était pas le seul péché du groupe. Ils n'ont pas arrêté de changer de stratégie, pointe Christian Roland, patron du Setca, en charge de la grande distribution. C'était en outre un groupe très bureaucratique, un mastodonte difficile à manoeuvrer. Cette lourdeur pesait sur l'inventivité. La carte de fidélité ou le scanning aux caisses ont à chaque fois été lancés en premier par la concurrence. Il y avait aussi clairement un problème de management, souligne Thierry François, analyste chez Fortis. La

société était dirigée par des financiers alors qu'il aurait fallu des commerciaux.

Pour trouver une issue à cette situation qu'elle ne parvenait pas à gérer seule, GIB a commencé à regarder vers l'étranger. L'administrateur délégué de l'époque, Diego du Monceau, prépare le terrain en 1992 en filialisant par métier le groupe GIB. Une façon de faciliter l'arrivée de partenaires. Pour GB, la première démarche fut de rentrer dans Eurogroup, une centrale d'achat commune à plusieurs distributeurs. En 1995, GIB décide de tenter le partenariat avec le distributeur français Promodès. Ce dernier prend une participation de 20 % dans la chaîne d'hypermarchés de GB, Bigg's. En échange, GB accède à la centrale d'achat de son partenaire. Début 1998, les liens se resserrent encore. Promodès rentre à hauteur de 27,5 % dans le capital de GB. Cela nous a permis d'augmenter notre puissance d'achat mais aussi de partager une série d'expériences. Je voyais ce partenariat comme quelque chose d'évolutif, explique Diego Du Monceau. On voulait aller étape par étape.

Mais d'étapes, il n'y aura guère. En 1999, Carrefour gobe son concurrent français et rentre par la même occasion dans le capital de GB. A l'inverse de Promodès qui a une culture de participation minoritaire, Carrefour veut contrôler 100 % des sociétés dans lesquelles il est présent. Les choses se précipitent donc. En juillet 2000, les actionnaires belges vendent. Le piètre rendement des actions GIB durant les années nonante facilite la décision des actionnaires familiaux et de la Cobepa.

Moins de trois ans plus tard, il est trop tôt pour émettre un jugement définitif sur l'opération. Le redressement n'est pas terminé. C'est un fait que depuis l'arrivée de Carrefour, l'hémorragie est stoppée et tous les indicateurs sont dans le vert. Carrefour, il est vrai, a massivement investi dans sa division belge : 166 millions d'euros en 2000, 99 millions en 2001, 99 millions en 2002. Parmi les changements les plus spectaculaires : la transformation des maxi GB en Carrefour et la baisse des prix.

Il semble que tout le monde soit gagnant dans l'affaire juge Thierry François. Les actionnaires de GIB ont très bien vendu malgré le fait que GB perdait de l'argent. Le personnel fait maintenant partie d'un grand groupe qui connaît son métier, qui est prêt à investir en Belgique et qui a une vue à long terme, rien à voir avec un GB qui serait un jour ou l'autre tombé en faillite. Quant au consommateur, il sort aussi gagnant car l'assortiment s'est élargi dans les magasins et les prix ont baissé. Philosophe, Christian Roland se contente de dire : Avait-on le choix ?

Avec un peu de recul, on ne peut cependant pas s'empêcher de penser que le destin de ce fleuron belge aurait pu être tout autre. Delhaize est la preuve « vivante » que des distributeurs belges peuvent rester indépendants malgré la consolidation du secteur. Au lieu de se diversifier tous azimuts en Belgique comme l'a fait GIB, Delhaize s'est focalisé sur son métier de base, le supermarché alimentaire étendant cette formule à l'étranger. Avec trois quarts de son chiffre d'affaires aux Etats-Unis, « Le Lion » n'a pas eu besoin de partenaire. GIB a préféré toucher à tout, sans se positionner suffisamment bien dans un secteur. Un choix qui lui sera fatal.·

« Plus loin, plus vite, plus fort »Extrait du communiqué publié par GB lors de l'annonce de son rachat par Carrefour (25 juillet 2000).

GB Group disposera de plus larges perspectives d'avenir lui permettant d'accélérer sa stratégie et son projet commercial. L'entreprise pourra maintenant s'appuyer sur des moyens supplémentaires tant sur le plan financier, commercial, technique, informatique qu'humain. (...).

Carrefour procurera à GB Group la capacité d'aller plus loin, plus vite et plus fort dans la réalisation de son programme « commerçant ». (...).

Le renforcement en Belgique d'un groupe mondialement établi assurera aux consommateurs l'accessibilité à une plus large diversité de produits (de l'échelle locale à la dimension mondiale) à des prix toujours plus intéressants et répondant à des critères élevés en terme de sécurité et d'éthique. (...)

Ce nouvel ensemble constituera une réelle opportunité pour les collaborateurs de GB Group : partage de valeurs communes, échange d'expériences, enrichissement du travail, nouvelles techniques de formation, perspectives de carrière. (...).

Par ailleurs, cela ne met nullement en cause le respect des conventions signées, ni l'application des conventions sociales conclues avec les syndicats.·

« La situation aurait été très grave sans cet adossement »

Quel a été l'apport de Carrefour à GB ?

Ce sont des moyens, financiers bien entendu mais pas uniquement. Carrefour nous a surtout aidés en termes de savoir-faire. Dans des domaines tels que la gestion des formats (supermarché, hypermarché), la politique de prix, la logistique, le choix des produits. Il nous a aussi donné accès à beaucoup plus de produits et à des prix plus compétitifs. Les dirigeants de Carrefour ne sont pas venus en disant « on sait tout ». Ils ont donné des objectifs mais cela a été à nous de leur dire comment y arriver. Maintenant, on ne se pose plus de questions. Avant, on ne savait pas très bien où on allait. On mettait en question trop rapidement le bien-fondé de notre stratégie. Carrefour a aussi investi énormément en Belgique, aussi bien en matériel qu'en hommes (formation). A l'époque de GB, je transformais 5 magasins par an en hypermarchés. En un an, Carrefour en a transformé 56. Je n'avais pas les équipes, le savoir-faire pour aller si vite.

Vous dites que Carrefour vous a apporté les moyens financiers. GIB n'était pourtant pas un groupe pauvre ?

On avait beaucoup d'autres activités. Leur nombre entraînait la dispersion des moyens.

Dès lors, la diversification était-elle une bonne stratégie ?

La diversification a été une bonne stratégie. Il fallait peut-être après se recentrer plus tôt dans chacun des pôles, ce qu'on a d'ailleurs fait.

Mais vous avez perdu votre indépendance.

Oui, mais qu'est-ce qui est le plus important : que chaque branche de GIB soit intégrée dans un groupe performant ou être belge. Etre belge, ce n'est pas une fin en soi. Une fin en soi, c'est permettre à 18.000 collaborateurs (pour GB) de pouvoir continuer à évoluer dans un groupe qui a les moyens de son expansion. Les gens qui travaillent pour Inno sont très contents d'être adossés à un grand groupe, ceux de Brico aussi. Si on n'avait pas intégré GB dans Carrefour, on ne serait certainement pas mieux qu'aujourd'hui. C'est un euphémisme !

L'adossement était-il inévitable ?

Je pense que oui. La situation aurait été très grave sans. Non pas, je le répète, pour une question d'argent uniquement, mais surtout de compétence.

La distribution alimentaire, c'était pourtant le métier de GB depuis de nombreuses années. Comment expliquer cette carence en savoir-faire ?

GB avait un certain nombre d'atouts : des emplacements, des gens d'une excellente compétence dans leur domaine mais le monde a évolué et GB est un peu resté à la traîne. On avait la connaissance du supermarché mais on n'avait peut-être pas la connaissance de l'hypermarché.

Comment expliquer qu'il y ait si peu de Belges dans les fonctions dirigeantes en Belgique et à Paris, excepté vous ?

Ce n'est pas exact. Au niveau du comité de direction, il reste encore trois Belges sur neuf. De toute façon, on ne peut pas faire de transfert de savoir-faire si on ne donne pas des responsabilités aux Français. On aurait pu dire, on va garder un Belge à la tête de l'entreprise et mettre un Français comme consultant à ses côtés. Cela ne fonctionne tout simplement pas. Au niveau du groupe, les Belges commencent à faire leur trou. Patrick Van Humbeeck, directeur de la comptabilité chez GB, est devenu directeur financier de Carrefour Japon. Un acheteur belge est directeur pour tout le secteur du jouet au niveau du groupe. La représentation belge à l'étranger progressera encore dans les années à venir, mais il fallait garder toute notre énergie sur la Belgique. Ce n'est pas quand une société perd de l'argent que l'on envoie ses meilleurs cadres à l'étranger.

Finalement, quel regard jetez-vous sur cet adossement ?

Je suis très satisfait. C'est une situation win-win. A la fois pour le personnel, l'actionnaire et pour la pérennité de la société. GB figure maintenant dans le premier groupe de distribution européen et le second mondial (le premier étant Wal-Mart, NDLR). Un beau succès. La Belgique est le quatrième marché en importance du groupe. Ce n'est pas rien...·

entretien

Nom. Vaxelaire

Prénom. Roland. Age. 47 ans.

Fonction. Directeur pour le développement durable et directeur des affaires européennes pour Carrefour groupe. Président du conseil d'administration de Carrefour Belgique. Ancien administrateur délégué de GIB.