«Une autre finalité que la maximisation du profit»

Selon Sybille Mertens, le coopérateur « attend moins la redistribution d’un dividende que l’obtention d’un produit ou d’un service avec lequel il est en phase, qui correspond à ses valeurs ».
Selon Sybille Mertens, le coopérateur « attend moins la redistribution d’un dividende que l’obtention d’un produit ou d’un service avec lequel il est en phase, qui correspond à ses valeurs ». - Michel Tonneau

Entretien

On parle beaucoup du « modèle coopératif » ces derniers temps, que le succès du financement de la future banque NewB a contribué à populariser auprès du plus grand nombre. Des initiatives se multiplient dans les domaines les plus divers, de l’immobilier à l’énergie en passant par le secteur médical ou les circuits courts, entre autres. Pour quelles raisons ? Le point avec Sybille Mertens, titulaire de la chaire « Social Entrepreneuship » à HEC (ULiège).

Le modèle coopératif est-il en croissance en Belgique ?

La croissance en matière d’emplois est la plus impressionnante, de l’ordre de 30 % sur cinq ans, pour atteindre quelque 30.000 personnes aujourd’hui. Mais il faut tout de même relativiser cela par le fait que le modèle coopératif est, historiquement, relativement peu développé chez nous, contrairement à des pays comme la France, l’Italie ou l’Espagne, notamment.

Qu’est-ce qui justifie le succès du modèle ?

La vague de fond s’appuie sur le questionnement de notre sytème économique : le capitalisme, ses dérives et les dégâts qu’il provoque, tant sur le plan social qu’environnemental. On arrive à un moment où des citoyens, des consommateurs, des travailleurs, ne se contentent plus d’interroger le système en essayant d’en amoindrir les impacts, mais veulent s’impliquer directement dans le changement. Ces personnes voient dans le modèle coopératif un moyen de rompre avec la toute-puissance et l’anonymat du marché. En devenant coopérateur, on s’accorde le droit d’avoir voix au chapitre et d’orienter les décisions de l’entreprise selon d’autres critères que la seule maximisation du profit pour des actionnaires.

Quels sont ces critères ?

Ils peuvent être d’ordre sociétal : privilégier des comportements plus respectueux sur le plan social ou environnemental, par exemple. Mais aussi, et c’est souvent lié, d’ordre plus personnel : en tant que coopérateur et consommateur, je souhaite avoir mon mot à dire sur la qualité des produits ou des services qui me sont délivrés, je veux m’assurer de la qualité de la nourriture que j’achète par exemple ; en tant que coopérateur et fournisseur, je suis soucieux d’obtenir une juste rémunération de mon travail et ne pas être soumis à une pression infernale ; en tant que coopérateur et travailleur, je veux de bonnes conditions d’emploi et éviter que mon job soit délocalisé. La force du modèle réside dans le fait que ce sont les parties prenantes de l’entreprise qui en orientent l’action.

Le coopérateur n’investit donc pas dans l’espoir d’un rendement « classique » ?

Le rendement qu’il attend est d’un autre ordre : des produits de meilleure qualité, un travail plus respectueux, une moindre emprise sur l’environnement, entre autres. Il attend moins la redistribution d’un dividende que l’obtention d’un produit ou d’un service avec lequel il est en phase, qui correspond à ses valeurs. Le but de la coopérative n’est pas d’enrichir l’actionnaire mais de reinvestir ses bénéfices dans le développement d’une activité au service de ses coopérateurs et/ou de la société.

Le récent succès de la levée de fonds de NewB, dans le domaine bancaire, en est-il un exemple ?

Assurément. La plupart des gens qui y ont investi ne l’ont pas fait dans l’espoir d’un rendement, mais bien dans celui de donner sa chance à une « autre banque », cultivant d’autres valeurs. Ils sont d’autant plus prêts à y investir, dans cette coopérative comme dans d’autres d’ailleurs, que l’épargne en tant que telle ne rapporte plus rien. Tant qu’à ne rien gagner ou presque, pourquoi ne pas en profiter pour placer quelques centaines d’euros dans des projets auxquels on croit ?

La coopérative ne reste-t-elle pas dans l’économie de marché ?

Ce sont des structures qui cherchent à vendre, sur des marchés concurrentiels. Mais on n’est pas dans un schéma où le moteur est le profit à court terme, plutôt la stabilisation ou la croissance de l’entreprise à long terme, la capacité à réinvestir dans son développement. Le business model, tout en restant concurrentiel, peut très bien chercher à promouvoir d’autres objectifs que le profit : par exemple en veillant à rémunérer correctement ses fournisseurs ou ses travailleurs. Le profit qui pourrait être réalisé est en quelque sorte « pré-affecté » en amont.

Pourquoi l’entreprise classique ne pourrait-elle pas répondre à ces attentes sociétales ?

Sur le plan théorique, le modèle capitaliste est performant dès lors qu’il cherche à augmenter ses ventes en minimisant les coûts dans le but de maximiser le profit pour l’actionnaire. L’équilibre entre les parties prenantes n’est pas au cœur de son fonctionnement : en caricaturant quelque peu, si l’entreprise classique est en mesure de diminuer ses coûts en mettant ses fournisseurs sous pression, elle le fera ; si elle est en mesure d’augmenter ses prix au détriment du consommateur, elle le fera. Dès lors qu’à l’inverse, les consommateurs, les producteurs, les citoyens sont propriétaires de l’entreprise, chacun y disposant d’une voix, la préservation de l’équilibre est centrale. Dans les circuits courts alimentaires par exemple, le modèle coopératif génère cet espace de discussion qui permet aux producteurs et aux consommateurs de dialoguer pour préserver leurs intérêts.

Le modèle de gouvernance (une personne, une voix) ne présente-t-il pas des faiblesses ?

Ce modèle fonctionne bien si chaque coopérateur amène grosso modo le même montant. Si l’apport d’un coopérateur particulier est beaucoup plus important que les autres, il doit être conscient que cela ne lui donnera pas, en principe, un pouvoir de décision plus important. Cela étant, les coopératives restent fondamentalement des communautés humaines, avec des jeux de pouvoir, des gens qui s’impliquent plus fortement que d’autres, il ne faut pas l’idéaliser. Il requiert aussi d’importants efforts d’animation des parties prenantes, pour que tous les coopérateurs se sentent membres de la communauté et exercent leur droit de l’influencer.

Un tel modèle, qui tend aussi à réduire les tensions salariales au sein de l’entreprise, est-il susceptible d’attirer des compétences, managériales notamment ?

Je rencontre de plus en plus de quadras qui, ayant fait une partie de leur carrière dans une entreprise classique, sont en recherche d’autre chose et sont prêts à accepter un salaire moindre. Certains jeunes, pour autant qu’ils soient familiarisés au modèle, notamment dans les business schools, se montrent aussi intéressés. Le vrai défaut de la coopérative, sur le plan de l’attractivité, est surtout la méconnaissance dont elle fait l’objet.

Vu les grandes attentes qu’il suscite auprès de certains, le modèle coopératif ne risque-t-il pas de générer aussi certaines déceptions ?

Les études montrent que le taux de survie de telles entreprises, à cinq ans, est quasiment deux fois supérieur à celui des PME classiques, notamment car elles bénéficient par définition d’une grosse implication de celles et ceux qui y investissent et sont leurs premiers clients. Si un gros échec devait survenir, cependant, il ne faudrait pas qu’il serve de prétexte à la remise en cause du modèle lui-même : il demeure avant tout une aventure entrepreneuriale et risquée.

«Le modèle coopératif est financièrement solide, voire plus résilient»

Par Benoît July

Flora Kocovski, directrice générale de la Sowecsom
Flora Kocovski, directrice générale de la Sowecsom - D.R.

Totalement méconnu au départ, le modèle suscite beaucoup moins de méfiance aujourd’hui », commente Flora Kocovski, sa directrice. « L’envie de porter des initiatives ayant un impact positif, sur base d’un modèle de gouvernance beaucoup plus participatif, semble séduire. »

L’une des mesures introduites par la Sowecsom pour accompagner le mouvement, intitulée « Brasero », lui permet de doubler le capital apporté par les coopérateurs : quelque 31 projets ont été financés par ce biais en 2018 contre 14 en 2015. Ne nous y trompons pas, cependant : l’envie de créer une coopérative ne suffit pas pour en obtenir le financement (sous forme de participation au capital ou de prêt) : « Le business plan doit être solide, la coopérative doit prouver sa capacité à être rentable et donc viable », poursuit Flora Kocovski. « Avant de pouvoir affecter le surplus dans le respect du modèle coopératif, il faut être en mesure de le dégager… »

Croissance par essaimage

Refusant de se prononcer sur le nombre de projets rejetés par année, au motif notamment qu’un refus n’est souvent qu’une invitation à retravailler le projet, la directrice de la Sowecsom préfère souligner la solidité des coopératives dans lesquelles les deniers publics ont été injectés. « Le modèle présente une réelle résilience, une forte capacité à surmonter les difficultés. Cela tient au fait que les coopérateurs sont le plus souvent les premiers clients de la coopérative, et lui garantissent donc une forme de marché captif. Cela tient aussi au fait que ces coopérateurs sont pour la plupart des actionnaires actifs : en cas de coup dur, il y a une forme d’intelligence collective qui se déploie pour réfléchir aux moyens de se développer à long terme. Ces actionnaires ont ceci de particulier qu’ils visent moins les dividendes ou la plus-value que la pérennité. »

Pareil modèle n’interdit-il pas aux coopératives de viser une croissance importante, en se privant de l’accès à des investisseurs classiques qui, précisément, sont en attente de rendement ? « Le changement d’échelle à tout prix est rarement au cœur de ces projets qui sont plutôt d’essence locale », relativise Flora Kocovski. « Il y a du reste d’autres modèles de croissance que celui de la “scale up” qui vise à changer d’échelle. Celui qui est le plus adapté aux coopératives s’apparente à l’essaimage. » A savoir, un système par le biais duquel une coopérative, pour développer son business, suscite la création d’autres coopératives partenaires, en aval ou en amont de son activité. « En cela aussi, le modèle de la coopérative est intéressant. »