L’ambition, la recette de Google pour motiver ses salariés

L’ambition, la recette de Google pour motiver ses salariés

Les OKR sont loin d’être une méthode de management récente. Intel l’appliquait déjà au début des années 80. Mais c’est surtout leur adoption par Google qui les a popularisés 20 ans plus tard. Aujourd’hui, Spotify, LinkedIn, Uber, ou encore Airbnb ne jurent que par eux.

Les OKR, c’est quoi concrètement ?

OKR pour Objectives and key results. L’idée est simple: il s’agit de fixer régulièrement des objectifs (chaque mois ou chaque trimestre par exemple), de mettre en place des outils pour mesurer leur progression et, surtout, de tirer les leçons des différents échecs. Car ces objectifs sont volontairement ambitieux. Ils visent surtout à motiver les employés et à leur donner une direction. Généralement ils ne sont atteints qu’à 60 ou 70%. C'est même inscrit dans les 10 principes fondamentaux de Google : “nous nous fixons des objectifs que nous pensons inatteignables, dans le but de nous dépasser.”

Un exemple vaut mieux qu’un long discours. Un objectif pourrait être “augmenter la satisfaction de nos clients actuels”, quelques key results étant “limiter la perte de clients à moins de 2%”, “dépasser les 80% de clients satisfaits lors du prochain sondage”, ou encore “enregistrer 100 avis de clients satisfaits en plus sur le site Internet”. Encore une fois, le but n’est pas d’atteindre systématiquement ces résultats - sinon, c’est qu’ils sont trop peu ambitieux – mais bien de tendre vers ces résultats.


Les OKR expliqués par le Google Ventures Startup Lab

Les avantages de la méthode OKR

Principal atout des OKR : s’assurer que tous les employés s’inscrivent dans une même logique, qu'ils poursuivent le même but. Le mot d’ordre, c’est la transparence. Les objectifs, des plus globaux aux plus individuels, sont publics au sein de l’entreprise. Ils sont aussi évalués très régulièrement. Chacun évite ainsi de se disperser et sait exactement où en sont ses collègues dans leurs réalisations.

De là découle une certaine agilité. Grâce à ces évaluations, rien de plus facile en effet que de se réorienter en cas d’erreur. D’autant que différents rythmes sont généralement adoptés, entre des OKR plus stratégiques, décidés au niveau de la direction, pour fixer la vision de l’entreprise, et d’autres plus opérationnels définis directement par les équipes et les individus dans le respect de cette vision. “Avoir des objectifs améliore la performance. Passer des heures à les mettre en place en se concertant de haut en bas et de bas en haut, en revanche, non. Cela prend beaucoup trop de temps et c’est trop difficile de s’assurer que tous ces objectifs s’alignent parfaitement”, explique un ancien vice-président de Google, Lazlo Bock, dans son livre Work rules!

Les OKR poussent enfin les employés à se dépasser. Parce que les objectifs sont ambitieux, on l’a dit, mais pas seulement. Également parce qu’ils n’ont aucun impact ni sur leur évolution ni sur leur bonus. Aucune raison dès lors de ne pas voir grand.

Des adaptations parfois nécessaires

Google expérimente les OKR depuis 20 ans et n’a, apparemment, aucune intention de s’en débarrasser. C’est la vision de la plupart des sociétés qui les ont adoptés, même si certaines ont décidé de faire des adaptations. Principale d’entre elles: l’abandon des OKR au niveau individuel, ceux-ci étant jugés trop chronophages et donc trop contraignants.

C’est le choix qu’a fait Spotify il y a 6 ans déjà, comme la direction de la plateforme de streaming l’explique sur son blog : “au niveau corporate, nous sommes très agiles, c’est obligé. Donc nos objectifs changent vite et adapter ces changements à tous les niveaux, y compris au niveau individuel, prend du temps et de l’énergie, ce dont nous ne pouvons pas nous permettre. Et il n’y a pas de raison de le faire. Parce qu’il s’avère que les objectifs les plus intelligents, ceux qui ont le plus de sens au niveau individuel, n’ont pas besoin de changer chaque mois pour suivre les changements stratégiques.”

Même constat début 2017 du côté de la société de cosmétiques britannique Pangaea : “nous avons abandonné les OKR individuels pour nous concentrer sur ceux de l’entreprise et des équipes. Ça nous a permis de nous concentrer sur les actions-clés à mettre en place pour tendre vers les objectifs globaux, et de rassembler les équipes, ce que les OKR individuels permettaient moins.”

 

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