Patrons, gare au bore-out de vos salariés !

Patrons, gare au bore-out de vos salariés !

Être payé à ne rien faire, le rêve ? Plutôt un piège. Un travailleur sur trois s’ennuie au travail. Au point parfois de perdre toute motivation et toute estime de soi. D’après une étude de la KUL, 6% des salariés risqueraient le bore-out. Une réalité encore taboue. Pourtant, le syndrome n’est pas nouveau. C’est en 2007 que Philippe Rothlin et Peter Werder l’ont conceptualisé.

Pourquoi n’entend-on pas souvent parler du bore-out ?

On parle plus souvent du burn-out parce que, de plus en plus, c’est un syndrome qui tend à être reconnu comme maladie professionnelle. Le bore-out, selon moi, c’est plus dangereux parce que c’est quelque chose de très inconscient. Personne ne parle vraiment du bore-out mais dans les faits, c’est courant. Les jeunes changent très souvent d’emplois. C’est d’un côté parce qu’ils veulent continuer à apprendre et à découvrir d’autres choses bien sûr, mais c’est aussi parce qu’ils s’ennuient au boulot. Ils ne sont plus stimulés, plus challengés. Ils sont prisonniers de la routine. Or, si on n’est plus stimulé et qu’on n’innove pas, ça ne fonctionne pas, on n’est plus créatif et donc on n’est plus intéressé par sa tâche quotidienne. Le problème c’est que quand les jeunes s’en vont, la première conclusion des entreprises c’est de se dire qu’ils ne se sont pas bien intégrés.

Quelle solution le management a-t-il pour éviter d’en arriver là ?

Un phénomène se développe, ce sont les entreprises libérées. Ce sont des plateformes ou des espaces de co-working où les jeunes ont la possibilité de se développer, de développer leurs talents et leur créativité, de faire ce qu’ils ont envie de faire, et de ne pas être bloqués par des structures ou des processus qui les mettent au final dans une routine et les ennuient énormément.

Le changement doit d’abord venir du leader, qui doit être un initiateur. Et ensuite, l’organisation doit suivre parce qu’une seule personne, même si c’est le leader, ne peut pas opérer un changement d’organisation. Ce changement d’organisation doit être accepté par tous les employés, digéré par la structure.

Un bon dirigeant c’est un leader qui cherche toujours des gens plus compétents, plus talentueux que lui. Il leur fournit la plateforme pour créer quelque chose sans imposer de contraintes, de jugements, ou de pénalités. Chacun peut faire comme il veut. C’est un processus assez sain parce que ceux qui peuvent travailler dans un tel environnement restent et ceux qui ne peuvent pas, parce qu’ils ont besoin de quelque chose de plus structuré et plus organisé, partent.


Une entreprise libérée, c’est quoi ?

Concrètement, comment mettre ce genre d’organisation en place ?

L’idée, c’est de laisser libre court à la créativité, de donner suffisamment d’espace aux travailleurs pour que ceux-ci puissent surprendre. Pour moi, une timeline, déjà c’est une limite. C’est clair qu’aujourd’hui les entreprises doivent travailler d’après les deadlines mais la créativité a aussi besoin de temps. L’entreprise libérée n’est pas encore un style de management courant. D’ailleurs, le modèle doit encore faire ses preuves pour convaincre. Ce qu’on fait par exemple, c’est qu’on crée des petites équipes au sein des sociétés, même si celles-ci sont très structurées et très procédurales. Dans ces équipes, on adopte vraiment cette idée d’entreprise libérée, que ce soit pour des tâches dans le présent ou orientées plutôt vers le futur. On observe et on compare les résultats entre ce qui ressort de ces petites équipes et ce qui ressort des équipes plus classiques. Et il s’avère que les idées sont beaucoup plus créatives quand on n’a donné aucune consigne que quand le leader a imposé une marche à suivre. C’est un moyen de montrer qu’on peut fonctionner différemment.

 

 

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