L’holacratie, ou quand tout le monde a son mot à dire dans l’entreprise

L’holacratie, ou quand tout le monde a son mot à dire dans l’entreprise

La notion d’holacratie a émergé, comme bien souvent, aux Etats-Unis au milieu des années 2000. Elle est le fruit de l’expérience, celle d’un entrepreneur, Brian Robertson. Son objectif alors : accroître l’efficacité des prises de décisions dans son entreprise de logiciels. En d’autres mots, fonctionner de manière plus agile.    

Et pour ça, selon lui, la seule solution est de favoriser l’autonomie et de réduire le nombre de parties prenantes. Dans une holacratie, chaque mission donne lieu à la constitution d’une équipe, celle-ci étant libre de prendre les décisions qui la concerne. A condition pour elle évidemment de rester cohérente avec les objectifs plus globaux de la société. 

C’est le mode d’organisation choisi par Aion Consulting, une société de conseil en management fondée à Bruxelles il y a tout juste 1 an. Elle compte aujourd’hui 8 consultants, mais ambitionne d’en recruter 30 de plus dans les 3 ans. En fonctionnant toujours, de préférence, sur le modèle holacratique. Interview avec son fondateur, Thibaut Griboval. 

Concrètement, l'holacratie, ça veut dire quoi au quotidien dans votre société ? 

Ça veut dire redonner du sens et des responsabilités à l’ensemble des collaborateurs. Pour cela, nous avons développé notre propre holacratie, moins figée et rigide que la théorie créée aux Etats-Unis dans les années 2000. 

Nous sommes organisés en cercles de quelques personnes, complètement autonomes. Chacun prend des donc des décisions concrètes à l’échelle de son cercle, sans aucune validation ou contrôle d’un supérieur hiérarchique. 

Pour des sujets plus importants, les débats ont lieu au cours du Board, auquel tout le monde participe. Les votes sont égaux : un jeune diplômé dispose du même pouvoir qu’un associé et peut ainsi proposer des initiatives, les faire voter par ses pairs et les implémenter en débloquant lui-même un budget à cet effet. Cela nous permet de prendre des décisions très rapidement et de les faire adopter par tous en privilégiant l’intelligence collective. 

Outre cela, chaque employé a la capacité de se former de manière illimitée et d’aller représenter l’entreprise auprès d’associations ou de clubs de son choix afin d’élargir nos réseaux. 

Pourquoi avoir choisi ce modèle ? 

Nous voulions faire en sorte que le monde de l’entreprise s’adapte enfin aux attentes des nouvelles générations. Ces dernières années, nous avions constaté sur le marché du travail une demande croissante de flexibilité, d’autonomie, de responsabilité mais surtout de sens et d’utilité. Les notions de « bullshit jobs » ou de « brown-out » sont d’ailleurs apparues et semblent prendre toujours plus d’ampleur. 

L’holacratie nous semblait répondre à ces enjeux puisqu’elle met en avant l’individu, tout en lui faisant prendre conscience de son importance au sein de l’équipe. Responsabiliser permet de motiver, d’impliquer davantage et donc d’être plus efficace. C’est donc grâce à ce modèle que nous comptons faire la différence auprès de nos clients. 

Tout le monde ne peut pas toujours être d'accord... Comment gérez-vous les individualités ? 

Effectivement, mais le but n’est pas d’effacer les désaccords. C’est même plutôt le contraire ! Au cours de nos débats, nous encourageons la parole de chacun pour que chaque doute ou contradiction soit exprimé. Cela nous permet de répondre immédiatement aux potentielles incompréhensions, de trouver des solutions tous ensemble et in fine d’être plus beaucoup agiles. 

Néanmoins, il est clair que de ce mode d’organisation ne convient pas à tout le monde. Il faut accepter la contradiction et accepter de mettre son égo de côté. Le projet collectif doit toujours passer avant tout. C’est une question que nous abordons au cours de notre processus de recrutement afin de partir sur une base commune. 

Quelles sont les difficultés et comment les gérez-vous ? 

Nous sommes sur un marché très concurrentiel, avec des acteurs importants et des habitudes bien ancrées. Notre principale difficulté est donc de réussir à faire bouger les lignes. Nous devons convaincre nos clients et partenaires qu’une autre voie est possible et que d’autres modes de fonctionnement peuvent également leur apporter de la plus-value. C’est un processus parfois long, mais nous sommes convaincus qu’il y aura bientôt beaucoup d’autres entreprises reposant sur l’holacratie ou sur d’autres modes d’entreprise libérée. 

Vous grandissez très vite. On entend souvent que l'holacratie n'est pas compatible avec les grandes structures. Comment voyez-vous l'avenir en termes d'organisation ? 

Effectivement, mais notre organisation nous permet de nous structurer rapidement pour embrasser cette croissance. Notre ambition est de garder ce rythme en Belgique afin de devenir un acteur incontournable du conseil en management. Dès l’année prochaine, nous commencerons également à internationaliser notre entreprise avec l’ouverture de nouveaux bureaux dans d’autres capitales européennes. 

Du côté des grands groupes, nombreux sont ceux qui s’intéressent aux nouveaux modes d’organisation, en les testant d’abord sur de petits périmètres. Il me semble que c’est notamment le cas dans de grandes entreprises comme Decathlon, ING ou AXA. Je suis certain qu’en libérant le potentiel de leurs collaborateurs, ils noteront eux aussi des retours positifs. 

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