Êtes-vous fait pour le lean startup?

Êtes-vous fait pour le lean startup?

Le concept, élaboré par Eric Ries en 2008, vise à accélérer la mise sur le marché d’un produit ou d’un service. De plus en plus de start-up s’y sont mises, inspirant de plus en plus de grandes entreprises. Avantages et inconvénients de la méthode avec Bruno Wattenbergh, professeur de Stratégie et d’Entrepreneuriat à la Solvay Business School et ambassadeur pour l’Innovation chez EY Belgique.


Le lean startup selon Eric Ries

Bruno Wattenbergh, quels sont les grands principes du lean startup ?

Dans un monde qui évolue très rapidement, il est très difficile de faire des prévisions. Pas de chance parce que le fameux business plan, cette méthode qui depuis plus d’un demi-siècle a permis de créer avec succès des millions d’entreprises, nécessite des éléments tangibles ou des prévisions fiables.

La seule solution est donc de fabriquer ces faits. Comment ? C’est le deuxième principe, qui postule que le candidat entrepreneur va “fabriquer” ou apprendre ces faits en avançant pas-à-pas. Il recourt pour cela à l’expérimentation, comme un chercheur dans un laboratoire. Il fait des hypothèses, sur le problème de ses clients, sur les solutions pour le résoudre, sur le client qui rencontre le plus ce type de problème… et il teste. Rapidement, simplement et avec un budget minimal et en incluant une proximité avec des clients potentiels.

Si son hypothèse est bonne, il continue à avancer. Si elle s’avère fausse, ce n’est pas grave, le candidat entrepreneur pivote. Etape après étape, hypothèse après hypothèse, le futur entrepreneur va ainsi construire des faits vérifiés qu’il va pouvoir, dans un second temps, insérer dans l’exercice obligé du business plan.

Celui-ci sera alors autre chose qu’un business plan théorique, ou mieux, fantasmé par un candidat entrepreneur éloigné de la réalité. Autre avantage, il est moins cher de “se planter” au tout début du processus qu’après avoir investi beaucoup de ressources dans le monde merveilleux de la théorie.

Qu’apporte cette méthodologie ?

1/ Il est moins cher de “se planter” au tout début du processus qu’après avoir investi beaucoup de ressources dans le monde merveilleux de la théorie.

2/ La fiabilité : la solution, le service ou le produit a été testé “en petit”, avec quelques clients, mais en réalité. Dans les vrais tests, le client est poussé à acheter vraiment. C’est donc beaucoup plus fiable qu’une étude de marché.

3/ L’apprentissage : en faisant de nombreuses hypothèses et en se confrontant aux clients pour répondre à celles-ci, le candidat entrepreneur va apprendre énormément sur ces clients, sur leurs problèmes, sur comment ils résolvent ces problèmes, sur la distribution, sur le prix qu’ils sont prêts à mettre sur la table.

Sans business plan au début, peut-on trouver des financements ?

Il faut distinguer deux cas. Le premier, c’est l’entrepreneur qui n’a pas besoin de beaucoup de moyens pour démarrer. Il va rapidement tester et générer rapidement des ventes. Il n’aura pas besoin de business plan dans un premier temps.

Le second, c’est l’entrepreneur qui doit lever des fonds, avoir des business angels ou des investisseurs publics. Lui, il aura besoin d’un business plan. Mais s’il veut que celui-ci soit crédible, il va d’abord faire une approche lean. Cela va lui permettre de valider une série de dynamiques qu’il va ensuite intégrer dans son business plan. Ce business plan aura alors le mérite de ne pas reposer sur la théorie, mais sur des expériences très proches de la réalité.

Aujourd’hui, presque plus personne ne recommande de commencer par un business plan. D’abord lean et business model canvas, puis business plan. C’est la séquence gagnante.

Et mettre un produit “à moitié fini” sur le marché, ce n'est pas problématique ?

C’est juste horrible. Il y a des gens qui n’y arrivent pas. Qui ont l’impression de tromper le client. Mais nous vivons une époque merveilleuse : aujourd’hui en recourant à un petit film où l’on voit des gens qui vous ressemblent découvrir un produit, l’utiliser et en être satisfaits, le produit ne doit même pas exister pour vous convaincre. Avec peu de moyens, je peux savoir si vous allez cliquer sur le bouton “acheter” ou pas. En pratique, les risques sont minimes car pendant ce genre de tests vous touchez une part infime de la clientèle potentielle. Il suffit en général d’un message d’excuse expliquant, par exemple, que vous n’êtes pas encore en production et qu’ils seront les premiers livrés.

Ne risque-t-on pas de passer à côté de quelque chose en pivotant sans cesse ? Si Elon Musk avait ça, il n’aurait jamais produit de voitures électriques. Les consommateurs n’en voulaient pas.

Justement non. Le principe c’est de s’intéresser plus au problème des gens qu’à la solution que l’on a imaginée en rêve dans son esprit et dont on est amoureux sans l’avoir testée. Elon Musk était persuadé du besoin non rencontré des Américains aisés quand il a lancé son petit roadster.

Mais vous avez raison, l’approche lean comporte des risques :

- Attention à votre ego : tout le monde n’est pas capable de s’engager résolument vers un échec probable, même s’il est pédagogique.
- Tomber dans les itérations permanentes ou chercher le dernier carat !
- Tomber dans le développement continu. A un moment donné, il faut croître et pour cela geler une version de la solution et y affecter toutes les ressources.
- Avoir un modèle de test trop petit ou biaisé sur les dymaniques de valeur essentielles pour le client.
- Donner trop d’importance à la solution demandée par le client, alors qu’il faut d’abord et surtout se concentrer sur le problème. Heny Ford disait fréquemment : “si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils m’auraient répondu des chevaux plus rapides”.

Le lean startup est appliqué à l’origine dans les start-up (tech). Est-ce applicable dans d’autres secteurs ? Dans des sociétés plus grandes ?

Parfaitement. Je constate chez EY que nombre de nos clients grandes entreprises viennent nous voir pour que nous les aidions à innover “comme des start-up”, c-à-d en recourant au lean startup et au design thinking.

Mais ce n’est pas aussi simple. Dans une grande entreprise la règle non-écrite est que vous ne pouvez jamais rien rater. Alors qu’ici, la méthodologie vous encourage à rater rapidement. Il y a clairement un clash culturel à gérer. Un autre aspect difficile pour les grandes entreprises est d’accepter de tester des solutions minimalistes en situation réelle avec des clients. Imaginez les questions légales, de risque pour la marque, l’absence parfois d’homologation. Ce n’est donc pas quelque chose qui s’improvise.

 

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