Comment gérer les conflits au travail ?

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Des désaccords, des disputes au sein de votre équipe... En tant que manager, vous n’y échapperez pas, et c’est plutôt bon signe. “C’est sain. Une organisation où il n’y a pas de conflit, c’est une organisation où on ne peut pas exprimer ses opinions. Ça s’appelle une dictature”, insiste Catherine Schierling, psychologue et formatrice en gestion des conflits chez Cegis. L’entreprise sort d’ailleurs souvent grandie de ces conflits. À condition de les gérer comme il se doit.

Ne surtout pas faire l’autruche

“Le rôle du manager, c’est déjà de détecter le conflit”, explique Joël Poilvache, directeur chez Robert Half. Puis, surtout, de ne pas l’ignorer, au risque que la situation ne dégénère. “Le danger, c’est qu’un conflit interpersonnel de niveau primaire, deux personnes qui n’ont pas la même méthode de travail par exemple, ne se transforme en un conflit plus grave. En d’autres mots, que ces personnes finissent par ne plus se supporter”, explique Catherine Schierling. Car, dans ce cas, c’est le fonctionnement de l’équipe dans son ensemble qui s’en ressent.


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Quels types de conflits ?

Tous les conflits ne se résolvent pas de la même manière. D’où l’importance, en priorité, d’identifier la nature des frictions :

• conflit interpersonnel : certains travailleurs ne partagent pas les mêmes méthodes de travail ou les mêmes codes de communication
• conflit de valeurs : des travailleurs se heurtent sur des questions éthiques, morales, politiques ou religieuses
• conflit hiérarchique : un supérieur ne parvient pas à établir son leadership ou à le faire accepter par son/ses collègue(s)
• conflit organisationnel : l’espace de travail ne correspond pas aux besoins des travailleurs, par exemple lorsqu’un open space a été privilégié alors que les tâches ne nécessitent aucune collaboration

Dans ce dernier cas, une simple réorganisation de l’espace peut permettre d’apaiser les tensions et d’augmenter l’efficacité. Dans les autres cas, une rencontre est souvent nécessaire.

Se mettre autour de la table

C’est là que le rôle du manager prend tout son sens. “Il doit organiser la discussion en restant le plus neutre possible, précise Joël Poilvache. Le respect est très important. C’est très différent de dire à un collègue qu’on ne se sent pas à l’aise quand il fait telle ou telle chose, plutôt que de lui dire que ce qu’il fait c’est nul.”

L’idéal étant même, d’après la psychologue, que plusieurs entretiens aient lieu. D’abord entre le manager et chacune des parties prenantes séparément, puis tous ensemble : “il faut chercher à rencontrer les besoins de chacun parce qu’avec le compromis, on doit tous renoncer à certaines choses donc on est tous un peu perdant.” Et si les positions paraissent irréconciliables ? “Si on ne peut pas se mettre d’accord sur une manière de travailler par exemple, on peut essayer de remonter un niveau plus haut, en essayant de voir si on est d’accord au moins sur les valeurs.

De la prévention avant tout

Au final, l’objectif est surtout de communiquer, le plus clairement possible. Et pas seulement en cas de désaccord. La prévention reste en effet la meilleure option pour éviter les débordements selon Catherine Schierling : “il faut que le cadre soit le plus transparent et concret possible. C’est bien de dire que le respect est une valeur importante au sein de la société, mais la notion de respect n’est pas la même pour tout le monde.

Avec le développement des organisations horizontale, holacratique ou libérée ces dernières années, la question du bonheur au travail prend de plus en plus d’importance. Reste à savoir si les managers sont pour autant mieux armés pour faire face au conflit. Pas sûr d’après notre interlocutrice, même si la motivation pour y parvenir n’aurait jamais été aussi grande. “Les managers sont de plus en plus conscients de l’impact qu’a la gestion des conflits sur le bien-être des travailleurs et donc sur leur productivité”, conclut Joël Poilvache.

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