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Carte blanche: comment éviter les dysfonctionnements de la réforme hospitalière

La réforme hospitalière engagée par la ministre de la Santé Maggie De Block entraînera la reconversion ou la fermeture d’un site hospitalier sur six au profit du développement de réseaux de référence. Le risque de dysfonctionnement, particulièrement en Wallonie, est important.

Carte blanche - Temps de lecture: 6 min

La Belgique est lancée dans la plus vaste réforme du paysage hospitalier de ces cinquante dernières années. Les hôpitaux de taille modeste vont devoir se regrouper dans 25 réseaux autour d’hôpitaux de référence. Un des objectifs de cette réforme est la fermeture de 10 à 25 % des lits selon les régions (1) via la reconversion ou la fermeture d’un site hospitalier sur six. En observant les pays engagés dans ce genre de réforme, on peut constater que les réseaux eux-mêmes pourraient encore augmenter le nombre de fermetures de sites s’ils adoptent un comportement inadéquat : plus de 10 hôpitaux ferment chaque année aux Etats-Unis depuis 2010, ce qui entraîne un doublement du temps de déplacement pour les citoyens qui veulent se rendre dans un hôpital. De plus, les hôpitaux de proximité ont vu une chute de 54 % de leurs admissions (2), ce qui est plus que ce qui était programmé. Les réseaux dysfonctionnels ont placé là-bas les hôpitaux de proximité dans la spirale négative suivante :

– Les médecins et hôpitaux réfèrent les patients requis vers les centres de référence.

– Les patients, influencés, se rendent aussi vers ces centres de référence pour des actes de routine, ce qui n’était pas prévu dans la réforme.

– Les petits hôpitaux voient leur volume de patients fondre, ainsi que leurs revenus.

– Les petits hôpitaux n’ont plus de budget pour investir dans des formations, du matériel, du marketing ou juste pour rester attractifs dans le recrutement de leur personnel.

– La perception du public et des médecins selon laquelle les petits hôpitaux soignent moins bien que les centres de référence se renforce.

– Manquant de ressources, les médecins et hôpitaux aiguillent encore plus de patients vers les centres de référence et la spirale recommence.

Les centres de référence sont déjà en général plus attractifs pour les patients et les soignants, ont un marketing et une communication désormais débridés, un contrôle des coûts plus efficient et des économies d’échelles plus aisées. A terme, si un centre de référence voit le réseau comme un grand aspirateur de patients, il ne laisse aux petits hôpitaux que les soins urgents ou des patients indigents incapables de se déplacer jusqu’au grand centre. Ceci finit par mener les petits hôpitaux à la faillite.

Bannir les réseaux aspiratifs

Au Massachusetts, Etat où se trouve la faculté de médecine la plus réputée au monde (Harvard), les autorités (2) ont démontré que les hôpitaux de référence n’apportaient pas d’amélioration de qualité dans la réalisation d’actes médicaux de routine mais entraînaient une augmentation de 15 % des coûts. En termes de retour sur investissement pour le contribuable, ces réseaux aspiratifs devraient donc être bannis.

Il faut donc s’efforcer de mettre en route un réseau collaboratif plutôt qu’aspiratif. Pour les petits hôpitaux qui rentrent dans ce réseau, cela permet d’aider au recrutement de médecins de haute qualité et à la fidélisation de la patientèle en ajoutant la valeur d’un grand hôpital de référence à la « marque » locale.

Comment choisir son partenaire pour construire ce réseau collaboratif ?

Le meilleur partenaire est celui qui partage la même vision à long terme pour la région dans lequel l’hôpital se trouve et qui partage les mêmes missions. La question prioritaire à se poser est donc de savoir quels objectifs stratégiques les hôpitaux partagent : garantir des soins de qualité locaux ? Améliorer l’accessibilité ? Réduire les coûts opérationnels ?…

L’étape suivante est de voir s’il est possible de faire des économies d’échelle en s’unissant : quels éléments d’intégration peut-on mettre en place ? Quelle fonction partager (IT, Pharmacie, stérilisation…) ? Abandonner ?

Enfin, last but not least, il faut que le centre de référence soit un partenaire intègre, fiable, qui garantit ses engagements, qui est le plus ouvert à la négociation et surtout qui acceptera une délocalisation de son pouvoir. Car en effet, les petits hôpitaux les plus efficaces seront ceux qui seront sortis de l’isolationnisme mais qui auront gardé une certaine indépendance, qui leur permettra de veiller sur les atouts indispensables à leur survie.

Développer des stratégies

de survie

Quels atouts sont nécessaires pour garantir la pérennité d’une structure locale ?

– Défendre une implantation locale forte (forte part de marché, adhésion forte de la population et des généralistes, forte réputation). Il faut aller au-delà de la simple mise à disposition de soins médicaux : il faut être une machine de promotion de la santé et de croissance économique locale. Des enquêtes de réputation doivent régulièrement être réalisées dans la population locale.

– Être centré sur « l’expérience patient » : c’est en effet lui seul qui décide ou non de revenir.

– Devenir dominant dans 2 ou 3 activités (focused factories) : pour que les patients n’aient aucune hésitation et continuent à associer cet hôpital à de la qualité. Sans ces activités, la spirale négative s’enclenche systématiquement. Ceci passe par des trajets de soins rodés (lean) et l’attraction de médecins phares.

– Etre agile : les petits hôpitaux doivent utiliser l’avantage de leur petite taille pour viser une amélioration constante et s’adapter par des changements permanents.

– Investir dans un leadership fort, proactif et scintillant : gage de réussite de l’agilité.

– Garder quelques prés carrés : les petits hôpitaux ont tendance à faire des partenariats pour toutes leurs activités. Ils devraient en conserver quelques-unes qu’ils font seuls et qu’ils maîtrisent de A à Z, ce qui permet de les faire évoluer plus vite.

– Développer un nursing exceptionnel : un staff infirmier exceptionnel dirigé par de vrais leaders impressionne les patients plus qu’un logiciel performant ou une quelconque machine.

– Comprendre puis maîtriser les coûts de production (durée de séjour, sous-utilisation de la salle d’opération…) et avoir un suivi strict des éléments de facturation (RCM…) afin de garantir un résultat courant positif permettant d’investir dans l’innovation.

L’entrée dans un réseau est donc plus que le simple choix de partenaires : c’est créer une philosophie commune, c’est engager dans chaque site une réforme de l’organisation et surtout c’est pour chacun, petit ou grand, commencer par changer de mentalité. Certains en seront capables, d’autres pas. Certains bassins de population pourraient en payer les conséquences.

1. Ministre Prévot, communiqué de presse du 23/06/2016. 2. Massachusetts Health Policy, Commission report 03/2016.

Etranglés par les économies, les hôpitaux exigent une trêve budgétaire, notre analyse à lire sur Le Soir+.

 

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2 Commentaires

  • Posté par Eric Lavenne, vendredi 16 juin 2017, 8:10

    Désolé de vous décevoir( et l'on peut en être "triste") , mais "le grand aspirateur " est enclenché ,et n'en n'est même pas encore à la "puissance maximale" .....Mais, il aurait été nécessaire de mettre de l'ordre depuis longtemps parmi les "aspirés" Est ce encore réalisable ??? Quant aux "surcoût(s)" ils sont à responsabilités multiples (cessez donc une bonne fois pour toutes de fustiger, tous les prestataires de soins) et commencez à éduquer les patients pour lesquels la technologie est devenue: le grand manitou "Guéritout". La Médecine n'a jamais été , n'est toujours pas et ne sera jamais une science exacte.

  • Posté par Eric Lavenne, mercredi 14 juin 2017, 0:22

    Cela fait un peu ,comme dans les années 60 : "petits magas versus grandes Surfaces " et ensuite ..........."on fera USA"

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