La vision futuriste de la PME en transition

Voici quelques propositions concrètes et visionnaires pour une PME en transition.

Attirer top talents par l’extrapreneuriat : alliances transversales

Activer l’intelligence collective autour de « grandes causes » : n’ennuyez plus vos gens avec des petites causes, mais mettez-les devant des grandes questions qui mobilisent, qui motivent. Et faites-le en marge de votre entreprise afin de ne pas mettre le reste du business en danger, avec des jeunes entrepreneurs multidisciplinaires. Offrez leur quelques ressources en interne, quelques mois, et vos projets dormants, innovations systémiques ou business developments. Alliez agilité, ouverture d’esprit et esprit d’entreprise avec votre force de frappe de PME. Quels sont ces projets dormants que vous auriez aimé tester ? Google et 3M ont fait leur fortune comme ça…

Construire des écosystèmes collaboratifs

La clé de demain est résolument la notion de communauté. Excellences, ressources, causes communes. Ces alliances intelligentes parfois improbables créent des marchés captifs uniques, protégés, produisant avec une efficacité inégalée, une valeur ajoutée toute nouvelle. Trouvez ces parties prenantes qui possèdent les ressources pour répondre aux causes et besoins que vous avez choisis. Mettez-vous à table et détectez leurs besoins. Si vous y répondez durablement, ils vous offriront leur ressource. Osez l’étranger, des pays improbables, osez découvrir d’autres industries, d’autres modèles de management. D’autres cultures et générations. Entrez dans think tanks improbables, organisez ateliers et conférences avec disrupteurs, osez sortir des clous. Sur quoi êtes-vous attendus par votre marché ?

Devenez le nouvel entrant stratégique d’un autre

Si les PME souffrent de nouveaux entrants, qui présentent la même proposition de valeur à moins cher voir mieux – et surtout, plus smart, la question à se poser est : « De qui puis-je être le nouvel entrant, avec mon excellence, avec un modèle d’affaires différent ? ». Exemple : la voiture de demain étant celle du voisin (covoiturage), le concessionnaire pourrait mettre ses mécaniciens au service de l’énergie par la pose et l’entretien de cogénération. Ce sont également des moteurs, et cela répond à un besoin important de production d’électricité et de chaleur durable. Autre exemple : si le modèle de la banque est mis en péril par les systèmes de payements en ligne et crowdfundings, nettement plus efficaces et moins chers, elle pourrait se positionner sur l’innovation et l’entrepreneuriat. En faisant une veille sectorielle sérieuse, ainsi qu’une analyse de ses ressources uniques, la PME peut mettre ses qualités au service d’autres causes, de façons nouvelles et efficaces. Les shifts sectoriels se font avec ou sans nous, mais presque toujours par de nouveaux entrants qui portent un regard totalement nouveau sur les métiers. Sans aucune contrainte ni conditionnement, les nouveaux entrants amènent une fraîcheur attendue dans des secteurs connexes des leurs. De qui serez-vous le nouvel entrant ?

Mais : PME en transition, attention aux pièges !

–  Contrats  : bien calibrer les partages de ressources, le give-and-take, l’équilibre des nouveaux modèles collaboratifs, qualifier et chiffrer les ressources échangées : avec qui, combien, combien de temps, pourquoi, avec quel échange…

–  Choix stratégique  : les nouveaux modèles économiques ne sont pas pour tout le monde, cela demande un choix inconditionnel, ne pas s’improviser car sinon très grand risque perdre du temps et de l’argent. L’effort en leadership doit être soutenu, sachant qu’il y aura des écueils

–  Méthodologies d’implémentation pragmatiques et step-by-step  : ne pas brûler les étapes, bien respecter la gestion de projet d’innovation systémique, au risque de décourager ses équipes.

–  Veille et perception systémique  : ne pas essayer de réinventer la roue, alors que d’autres ont déjà essayé des choses et se sont plantés pour vous… s’inspirer, croiser les modèles même d’autres secteurs, les améliorer, et surtout tester en petit avant d’aller sur le marché.

La politique de l’autruche  : si vous la pratiquez, ne soyez pas étonné que tout à coup, la bottom line ne suive plus.

–  Ne pas respecter la qualité d’espace  : créer les nouveaux modèles de demain nécessite temps, espace physique, espace d’expérimentation, contrats clairs avec les acteurs. Si ces éléments sont bâclés, les acteurs se décourageront et mettront en danger l’avenir des projets. Une partie des équipes, et/ou du temps de travail doit être dédiée aux projets novateurs. Google en a fait un modèle d’école. Inspirons-nous de leurs succès.

–  Confondre top line et bottom line  : chaque dirigeant sait que sa bottom line, ses résultats sont le reliquat d’un travail d’équipe, mettant en musique les connaissances et compétences, bien communiquées, avec motivation et passion, au service d’une mission, avec processus efficaces. Rester braqués sur la case « 9905 » du compte annuel, risque de dévier les équipes de ce qui importe réellement : apprendre, évoluer ensemble, s’adapter, innover, développer.

Une PME appliquant ces principes va gagner un avantage concurrentiel sans précédent. Voir sur d’autres entreprises qui n’étaient pas considérées comme concurrentes auparavant. Des exemples existent, inspirons-nous d’eux et appliquons leurs clés de succès à nos business. La Belgique est attendue sur ce mouvement, car elle sera probablement la première à devoir se réinventer si elle veut encore avoir une économie dans 10 ans… Cette nouvelle philosophie de création de valeur, avec ses processus et modèles, renforcera leur statut de colonne vertébrale de l’économie avec une solvabilité et des performances financières nouvelles. A priori menacées, elles deviennent chasseurs. Main dans la main avec les générations Y, Z et Alpha montantes.

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