« C'est l'idée qui fait la différence »

ENTRETIEN DOMINIQUE BERNS Luc de Brabandere est un homme étonnant. Ingénieur civil de formation et d'abord informaticien de profession, il a changé de vie à quarante ans passés, a étudié la philosophie et s'est imposé, au fil de trois livres (1), comme le « pape » de la créativité. Vice-président du Boston Consulting Group, il n'a ni bureau ni téléphone, mais passe son temps à parcourir le monde pour conseiller des chefs d'entreprise. Après 40 ans, vous faites des études de philosophie. Souvent, les scientifiques font peu de cas d'Aristote et Platon... J'ai passé 18 ans à la Générale de Banque, dans le service informatique, puis dans les salles de marché, comme responsable de la partie administrative des « trading rooms ». C'était très intéressant. Mais il y avait en moi quelque chose qui brûlait : la passion des idées. J'ai pu l'assouvir à la banque : j'ai donné des cours de créativité. Et j'ai écrit mes deux premiers livres, « Les infoducs » en 1984 et « Le latéroscope » en 1988. Mais à 40 ans, je me suis dit : Je vais faire de cette passion mon métier. Il faut dire qu'à cette époque, vous veniez de quitter la direction de la Bourse... C'était un traquenard. J'étais directeur général et j'étais supposé contrôler les agents de change, dont je dépendais - le truc qui ne marche jamais. J'avais 41 ans, j'étais sur le trottoir. Je me suis demandé : Est-ce que je vais chercher un nouveau job ? Et je me suis dit : Non, l'occasion est trop belle et je vais « basculer ». J'ai eu la chance de dégotter très vite deux, trois petits contrats, notamment chez IBM. Alors, j'ai mis le paquet : j'ai fait une psychanalyse. J'ai écrit trois bouquins. Et j'ai étudié la philo. Tout cela a duré environ dix ans. Le but, c'était de rendre solide, crédible cette passion devenue métier. Et quand on veut faire des idées son métier, on doit, à un moment donné, faire le chemin des idées, c'est-à-dire la philosophie. Faire des idées son métier, que voulez-vous dire par là ? Un, poser comme principe qu'une idée est une ressource, exactement comme un bâtiment ou un million de dollars. Et qu'il faut la gérer, comme on gère la trésorerie. Un bel exemple d'idée inexploitée : au début de l'automobile, les constructeurs vendaient de grosses bagnoles aux agriculteurs du Middle West, qui enlevaient la banquette arrière ; il a fallu 19 ans pour qu'un type se dise : On va leur faire ce qu'ils veulent. Deux, reconnaître que l'idée est la ressource qui, tous les jours un peu plus, fait la différence. Pour les banques, l'informatique, les taux d'intérêt... : tout cela, c'est en gros la même chose. Comment faire la différence ? A cause des idées. On répète assez aux chefs d'entreprises qu'il faut être créatif, innover. C'est banal, non ? Pendant longtemps, j'ai cru que mon métier était essentiellement lié au mot « penser ». Depuis quelques années, je me rends compte qu'il tourne autour du mot « changer ». Des idées nouvelles, on en a tout le temps. Le défi, c'est de changer les idées qu'on a. Pourquoi les constructeurs ont-ils mis 19 ans pour inventer le pick-up ? Parce qu'ils pensaient qu'une voiture devait avoir quatre places et deux banquettes. Il faut distinguer : changer le monde et changer la manière de voir le monde. La révolution, c'est Kant. Pendant deux mille ans, l'homme a tourné autour du monde en essayant de comprendre. Kant a inversé la polarité, en disant « Nous construisons la réalité en nous ». Mais cette « construction » - dans l'entreprise, on parle de « vision stratégique » - peut, dites-vous, être un frein... Convaincre un chef d'entreprise que la force d'une vision stratégique peut avoir des effets secondaires négatifs, le convaincre que les décisions qu'il prend ne sont pas tant fonction des informations reçues que de la manière dont elles sont interprétées, cela peut prendre du temps. Mais c'est essentiel. Je travaille avec des gens dont je ne connais pas le métier. Il n'est pas question d'aborder un problème précis. Mon métier est de faire penser, pas de penser à la place des gens. Comment ? Par de petits exercices. Un exemple : j'étais chez Michelin, aux Etats-Unis, et je leur ai demandé d'imaginer que Dell (le fabricant d'ordinateurs) se décidait à vendre des pneus. Après un instant d'étonnement, les personnes présentes se sont mises à réfléchir. Et de fil en aiguille, ils ont réalisé que le danger pouvait venir non seulement d'autres fabricants de pneus, mais de beaucoup d'autres acteurs potentiels. Ainsi, leur perception de la concurrence a changé. C'est cela, mon métier. Je vais dans des entreprises où on croit que la créativité, c'est le marketing, la communication et, éventuellement, les fêtes de fin d'années. Mon métier est de leur faire comprendre que c'est aussi la comptabilité ou la gestion du stock. Toute entreprise fonctionne sur un paquet de règles. Certaines sont conscientes. D'autres ne le sont pas vraiment. Mais elles sont toutes susceptibles de changer un jour. Quelles sont les règles de base que vous donnez à vos clients ? Si on veut faire bouger le monde, il faut arrêter de changer la manière dont on le perçoit. Si je veux installer un système informatique, je dois arrêter de penser. Le paradoxe est valable dans l'autre sens : si on veut penser, il faut arrêter de faire. Il y a deux autres règles. La première : aucune idée n'est bonne éternellement. Votre informatique, un jour, il faudra la changer... Et la seconde : aucune idée ne naît bonne. Edison, l'inventeur de l'ampoule, a commencé par briser un stéréotype. Avant lui, on pensait que pour éclairer, il fallait brûler quelque chose. Et que pour mieux éclairer, il fallait mieux brûler. Edison a essayé d'éclairer en empêchant quelque chose de brûler. C'est l'éclair de génie. Mais que produit-il ? Un concept dont la seule chose qu'on peut dire, c'est qu'il est neuf. Après, il faut suer. Edison a dit qu'il avait inventé... 500 manières de ne pas faire d'ampoule. Autre exemple, l'Apple I : il n'a servi à rien... si ce n'est mettre l'Apple II sur orbite. Dès lors, on ne peut jamais juger directement une idée qui vient d'être proposée. Or que constate-t-on souvent dans les réunions ? Quand l'un propose quelque chose de neuf, la plupart du temps, un autre répond : Mais non... Quand je suis là, je dis : Quelqu'un peut-il répondre : « Oui et... », plutôt que « Oui mais... ». (1) « Le plaisir des idées », « Le management des idées » et « Le sens des idées » (Dunod). « The forgotten half of change » vient de sortir de presses aux éditions Dearborn Trade Publishing.

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