serie (8 et fin) Ciment - La société belge est membre du HeidelbergCement Group CBR est restée ancrée en Belgique « Nous opérions sur des marchés bien distincts »

Ciment - La société belge est membre du HeidelbergCement Group

CBR est restée ancrée en Belgique

* Il y a dix ans, la Générale de Belgique cédait sa participation dans CBR à Heidelberger. Depuis 1999, le groupe allemand est actionnaire à 100 %.

SERIE (8 ET FIN)

MARC CHARLET

On le dit et on le répète, la Belgique n'a pas de matières premières. Tout faux. Le sous-sol wallon en particulier regorge de calcaire. Des gisements parmi les plus riches d'Europe, et qui ont donné naissance à deux filières de production, celle de la chaux et celle du ciment. Le ciment est l'affaire de trois entreprises, qui, toutes les trois, sont passées sous le contrôle de groupes étrangers. CCB (Compagnie des Ciments Belges) est une filiale des Ciments Français, dont l'actionnaire de référence est Italcementi Group. Les Ciments d'Obourg sont une filiale à 100 % du Suisse Holcim. Quant à CBR, elle est aujourd'hui entièrement contrôlée par l'Allemand HeidelbergCement (ex-Heidelberger Zement). Y avait-il une fatalité à ce que le ciment belge tombât dans des mains étrangères ?

Les prises de contrôle des trois compagnies cimentières belges se sont passées dans des contextes différents, rappelle Jean-Pierre Jacobs, directeur général de Febelcem. Les Ciments d'Obourg (Les Ciments artificiels de et à Obourg, lors de la création en 1911) ont été rachetés par les Suisses d'Holderbank dès 1925. A l'époque, il s'agissait d'une des très nombreuses petites belges. CBR (ex-Cimenteries et Briqueteries Réunies, constituée en 1929) est tombée dans le giron de Suez lors de la prise de contrôle de la Société Générale de Belgique en 1988, avant d'être cédée cinq ans plus tard à Heidelberger. Quant à la CCB, Compagnie des Ciments Belges (ex-Carrières et Cimenteries Bataille, fondée en 1913), elle a été rachetée par un groupe financier belge dans les années 30, et ce n'est qu'en 1990 qu'elle a été cédée aux Ciments Français, passés eux-mêmes sous le contrôle d'Italcementi en 1992.

Pour ce qui est des Cimenteries CBR, c'est en deux étapes que le producteur allemand basé à Heidelberg en a pris le contrôle. La première remonte à 1993. A l'époque, la Compagnie Financière de Suez, la maison mère de la Société Générale de Belgique, elle-même actionnaire de référence de CBR, traverse une mauvaise passe financière. Elle a besoin de cash et, pour se renflouer, décide de céder quelques bijoux de famille.

La participation de 42,4 % est vendue à Heidelberger Zement, un producteur de taille équivalente.

Ce dernier, dont les moyens sont limités, ne souhaite pas racheter les titres des autres actionnaires. Il se borne à leur proposer une « offre de maintien de cours ». En d'autres termes, il s'engage à racheter leurs actions si le cours de Bourse tombe en dessous de 11.750 francs de l'époque à la fin de 1996. Il n'aura pas à s'exécuter. Et, dans les années qui suivent, Heidelberger rachète des CBR par petits paquets à la Bourse. La participation d'Heidelberger monte à 55,9 %. L'offre publique aux actionnaires est décidée en novembre 1999. La forme choisie n'est pas la traditionnelle offre publique d'achat (OPA), mais l'offre publique d'échange (OPE). Trois actions CBR donnent droit à deux actions Heidelberger plus une soulte de 165 euros).

Les arguments avancés à l'époque sont classiques : simplification du processus de décision, combinaison des cash flow pour faciliter les investissements et les acquisitions, liquidité accrue des actions. L'offre représente une prime de 31 % sur le cours moyen des deux derniers mois et de 20 % sur le cours du dernier jour précédant l'annonce de l'offre. Les actionnaires apportent massivement (94,1 %) leurs titres à Heidelberger. Le titre du cimentier allemand est introduit à la Bourse de Bruxelles et l'action CBR est radiée.

Où en est-on, près de quatre ans après l'opération ? Pour ce qui est de la direction de CBR, et mis à part la promotion de deux dirigeants bruxellois au comité exécutif du groupe à Heidelberg, la structure en place à Boisfort n'a pas été bouleversée. L'état-major en place est entièrement belge. S'agissant de la production, les volumes n'ont guère varié : bon an mal an entre 2,9 et 3 millions de tonnes de ciment, 14 millions de tonnes de granulats pour Gralex (filiale à 50 %, en partenariat avec Obourg/Holcim) et 4 millions de mètres cubes de béton prêt-à-l'emploi Inter-Béton (mêmes actionnaires). Les investissements ont été poursuivis, notamment à Lixhe (55 millions) et à Gand (51 millions). En revanche, l'usine de Mons est fermée. Mais cette décision avait déjà été proclamée deux mois avant l'annonce de l'opération. Dans les autres sièges, les gains de productivité ont eux aussi leur effet destructeur. Comme chez les autres cimentiers belges et européens.·

« Nous opérions sur des marchés bien distincts »

Comment le personnel de CBR a-t-il ressenti, il y a dix ans, le changement d'actionnaires ?

En elle-même, la substitution d'actionnaires n'a pas été une surprise. Depuis cinq ans, nous étions contrôlés par un holding étranger, Suez en l'occurrence, dont nous savions qu'il avait un urgent besoin de cash et qu'il ne considérait plus le ciment - et l'industrie en général - comme un de ses métiers de base.

Cela étant, à 80 %, les salariés occupés par CBR n'avaient jamais connu que le groupe, et voilà qu'ils allaient devoir s'intégrer dans un groupe étranger qui était de taille identique. Ce n'était pas le scénario qu'ils avaient envisagé. D'autant plus qu'au milieu des années 80, le management de CBR avait proposé à son actionnaire d'alors, la Société Générale de Belgique, de prendre le contrôle de Heidelberger Zement. Et celle-ci avait refusé, arguant du fait que cette opération allait nécessiter une augmentation de capital. C'est donc sur un plan affectif qu'une certaine déception a été enregistrée.

A-t-on craint, à l'époque, des restructurations destructrices d'emplois ?

Pas véritablement. Il faut savoir que le ciment et le béton sont des matériaux pondéreux et que, sauf exceptions, les producteurs opèrent dans des marchés géographiquement définis. Or, CBR et Heidelberger opéraient sur des zones distinctes. En Europe occidentale, nous étions centrés sur le Benelux, le nord de la France et l'ouest de la Rhénanie-Westphalie, eux étaient actifs dans la moitié sud de l'Allemagne. En Europe centrale, nous étions présents en Tchécoslovaquie et en Pologne, eux en Autriche et en Hongrie. En Amérique du Nord, nous étions implantés sur la côte Ouest et eux sur la côte Est.

Le centre de décision de la société à été transféré à Heidelberg ...

Il faut distinguer les niveaux. A l'échelon du groupe, c'est effectivement l'état-major basé à Heidelberg qui assure le pilotage de l'ensemble. Mais ce dernier a été réparti en différents sous-ensembles, qui ont chacun leur équipe dirigeante : L'Amérique du Nord, l'Asie, l'Afrique et, bien sûr, l'Europe, elle-même divisée en quatre zones : Europe de l'Ouest, Europe centrale Ouest, Europe centrale Est et Europe du Nord. Avec la France, le Royaume-Uni et les Pays-Bas, la Belgique constitue l'Europe de l'Ouest. Mais ce qui est important de souligner, c'est que le management est marqué par une tradition propre à l'Allemagne du Sud, qui est différente de celle de l'Allemagne du Nord, de la France ou des Etats-Unis. On mise à la fois sur la délégation et la collégialité. Les grandes décisions sont prises par des comités transversaux (investissements, achats, acquisitions, etc.) qui, s'ils sont dirigés par un « primus inter pares », n'en fonctionnent pas moins sur le principe du consensus.

Les Belges ont-ils gardé leur place dans cet ensemble ?

Deux exemples très concrets. Le Comité de direction du groupe, qui compte sept personnes, comprend deux Belges, qui sont d'anciens dirigeants de CBR : Daniel Gauthier, qui est responsable de la zone Europe centrale Est, et Paul Vanfrachem, qui est en charge de la zone Europe de l'Ouest et qui est du reste basé à Bruxelles. Ce sont les compétences accumulées par CBR en matière d' expansion internationale, bien supérieures à celles à celles d'Heidelberger, qui ont valu à nos compatriotes de se voir confier ces hautes responsabilités.

Par ailleurs, la filiale belge a gardé son nom, Cimenteries CBR, auquel on a seulement ajouté les mots HeidelbergCement Group. Vous remarquerez d'ailleurs que ce sont les Allemands qui ont changé leur appellation ancienne « Heidelberger Zement » en « HeidelbergCement Group ». Du reste, c'est l'anglais et non l'allemand qui est devenu la langue interne du groupe.

Les synergies que l'on évoquait en 1993 se sont-elles réellement concrétisées ?

Autant que le permettent les conditions très spécifiques de l'industrie cimentière. En ce qui concerne les achats par exemple, la programmation est décidée au niveau du groupe par un groupe de direction spécifique. Il est clair que, lors des négociations avec les fabricants d'engins de carrières ou avec les fournisseurs de combustibles, nous obtenons maintenant de meilleures conditions que celles que nous avions il y a dix ans.

Les gros investissements sont également programmés au niveau le plus élevé, de manière à mobiliser le plus judicieusement les moyens financiers de chaque composante. Il ne faut pas perdre de vue que le ciment est un secteur cyclique. Quand la conjoncture est moins favorable dans une région, elle est souvent meilleure ailleurs.

Avec le regroupement, nous ne sommes plus obligés d'attendre une embellie pour réaliser un investissement qui s'avère indispensable.·

M. Ct.

entretien

Nom. Ghins

Prénom. Bernard

Fonction. Directeur général des Cimenteries CBR.

Parcours. Après divers postes dans des multinationales, entre au service de CBR il y a une dizaine d'années pour diriger le département des études stratégiques.